Na stormachtige jaren lijkt Atos weer in wat rustiger vaarwater te verkeren. Hoe kijkt het bedrijf nu naar haar toekomst en die van haar klanten? En welke lessen trekt het uit het verleden? We bespreken het met Atos Nederland-CEO Hans Koolen.
Atos heeft ondervonden wat het betekent om als bedrijf in zwaar weer te verkeren. Koolen, sinds april afgelopen jaar actief in zijn huidige rol, gebruikt de turbulentie rondom zijn eigen bedrijf tegenwoordig zelfs als gespreksopener bij klanten. Hij stelt hen de directe vraag wat hun ‘plan B’ is als een IT-dienstverlener onverhoopt omvalt. Volgens Koolen loopt een organisatie die voor zijn IT-sourcing jarenlang op slechts één partij of één platform vertrouwt, een aanzienlijk risico. Men kan op termijn een onprettige boodschap verwachten, bijvoorbeeld dat de klant in alle haast een alternatieve leverancier nodig heeft.
Meer dan middleware
Atos is uit een turbulente fase gekomen, maar het klantenbestand is vertrouwd. 89 procent van deze klanten is al meer dan tien jaar aan het bedrijf verbonden, laat Koolen weten. Van een ongewenste vendor lock-in is volgens Koolen echter geen sprake. “De lock-in die er zou kunnen zijn, is dat mensen gewoon echt tevreden zijn,” stelt hij. Atos fungeert voor deze organisaties als een system integrator en spreekt met klanten veelal op directieniveau over de onderliggende uitdagingen voor de bedrijfsvoering. Het belang van zo’n duurzame, meebewegende samenwerking is groot; Koolen wijst erop dat van de oorspronkelijke Fortune 500-bedrijven er nog slechts dertig over zijn, omdat de rest zich doorgaans onvoldoende wist aan te passen aan de tijd.
Vooruitkijkend wil Atos zich nadrukkelijk profileren als een volwaardig technologiebedrijf dat eigen platformen bezit. Het wil dus niet uitsluitend als een ‘middleware-laag’ optreden, zoals Koolen het omschrijft. Het bedrijf zet daarbij sterk in op de private en soevereine cloud. Volgens Koolen is 80 procent van de functionaliteiten die klanten gebruiken in de publieke cloud, ook gewoon beschikbaar in de private cloud. Uit onderzoek blijkt bovendien dat een derde van de ondervraagde bedrijven actief bezig is met de repatriëring van data uit de publieke cloud.
Dit heeft deels te maken met niet waargemaakte verwachtingen rondom cloudmigraties. Koolen stelt dat zogenaamde ‘lift-and-shift’-technieken, zoals het ongewijzigd verplaatsen van een monolithisch SAP S4-systeem naar de cloud, weinig zin hebben. Het biedt geen schaalbaarheid en maakt de constante stroom aan innovaties van hyperscalers nauwelijks toepasbaar. Je mag je afvragen of dit je niet kunt karakteriseren als een gefaalde cloudmigratie. Als je namelijk werkelijk in de cloud ook echt cloud-native bent gaan werken, heb je niet alleen deze omgeving beter benut als schaalbaar middel, maar kun je altijd nog je IT-omgeving verplaatsen. Dat is immers waar de ‘composability’ van deze aanpak in resulteert. De vraag is of partijen die deze migratie niet hebben gedaan, nu wel kunnen slagen in een soevereine omgeving, of dat nu on-prem of in andermans datacenter is. Atos zou zich op de hulp daarbij volgens Koolen meer op moeten concentreren.
Technische schuld
Een cruciaal onderwerp in die directiekamers zou volgens Koolen technical debt moeten zijn. “Ik vind zeker dat wij, net als andere MSP’s, meer kunnen doen om het onderwerp van technical debt op de agenda te krijgen en te houden,” benadrukt hij. Hij ziet de focus op de technische fundering als de noodzakelijke keerzijde van de constante gesprekken over AI-acceleratie. Als je AI implementeert zonder de data beschikbaar te hebben en flexibel van systeem kan wisselen, leidt de nieuwe technologie mogelijk alleen maar tot nieuwe problemen.
Koolen pleit er dan ook voor om technical debt als een daadwerkelijke post op de bedrijfsbalans te zetten. Hoe precies, is te bespreken, want het is niet op eenvoudige wijze van een audit te voorzien. Pas wanneer het echter financieel gekwalificeerd wordt, ontstaat er in de bedrijfstop de urgentie om professioneel lifecycle management toe te passen. Dit betekent overigens niet dat alles blindelings vernieuwd moet worden: bedrijven kunnen volgens hem prima op een bestaand en stabiel mainframe blijven draaien, zolang het platform hen maar niet belemmert in het doorvoeren van noodzakelijke veranderingen.
Dat brengt ons tot de analyses die het bedrijf bij klanten doet, die nu eenmaal enige subjectiviteit kennen, of op zijn minst overleg en maatwerk vergen. Gelukkig kent Atos haar klanten dus al langer dan vandaag, waardoor de noodzaak van legacy IT-systemen niet zomaar in de minkolom komen van technical debt. Wel is het gebrek aan vernieuwing van verouderde IT-applicaties of het vastzitten aan oude licenties een werkelijke kostenpost die beter op de balans moet verschijnen.
We worden ouder
De noodzaak om te moderniseren wordt verder gedreven door wat Koolen de “demografische realiteit” noemt. Door de vergrijzing neemt de beschikbare werkvoorraad in Nederland jaarlijks met 50.000 mensen af, geeft hij aan. AI kan en moet een belangrijke rol spelen om dat gat te vullen, maar AI-technologie is volgens Koolen geen doel op zich. “Je bedrijfsuitdaging is niet dat je geen AI hebt. Je bedrijfsuitdaging is dat je niet aan mensen kunt komen,” concludeert hij. AI is geen redmiddel of vervanging dus.
Voor Atos is de huidige uitdaging om een scherp richtingsgevoel te behouden. Het bedrijf kiest ervoor om zich te focussen op sectoren waar het traditioneel sterk in is, en investeert 100 miljoen euro in R&D voor specifieke nichemarkten. Zo bedient Atos momenteel vijf van de zes grote spelers in de Europese gezondheidszorg en heeft het een sterke positie in de publieke sector en defensie. Wat betreft de keuze voor technologiepartners belooft Koolen dat Atos onafhankelijk en “kleurenblind” zal blijven opereren.
Uiteindelijk lijken de stormachtige jaren het bedrijf achteraf gezien geen kwaad te hebben gedaan. Koolen merkt dat klanten de overlevingsdrang van Atos hebben gewaardeerd. Daar kwam ook externe hulp bij kijken. Tevens is de redding van het bedrijf slechts het begin. De volgende stap gaat jaren duren, te weten in de vorm van het Genesis-plan. De kosten moeten omlaag en schulden moeten afbetaald worden. Het gehele personeel moet dit jaar 100 procent AI-geschoold zijn. R&D krijgt honderden miljoenen euro’s ter beschikking. Veel verandering waar ongetwijfeld hobbels op de weg bij zullen zijn. Het is een test van vermogen om te veranderen, precies wat Atos bij klanten probeert aan te jagen. Daarin zal het zelf als schoolvoorbeeld moeten gelden hoe dat kan.